Category: FAMILY BUSINESS

25 anni di ricerca confermano che le Imprese di Famiglia hanno resilienza

IMD , un importante centro di formazione e di ricerca internazionale afferma che dopo una ricerca durata più di 25 anni, le imprese di famiglia, nel lungo periodo hanno la capacità di ottenere risultati migliori rispetto le imprese pubbliche e quotate.

I motivi, secondo questa ricerca sono essenzialmente due.

Il primo è rappresentato dalla vicinanza della proprietà, ovvero della Famiglia, che riesce a contribuire sia rispetto alla conoscenza del business e soprattutto mitigando l’ansia di prestazioni finanziare tipiche delle aziende “pubbliche” i cui manager sono spesso solo motivati e premiati da obiettivi e risultati di breve se non brevissimo respiro.

Il secondo è che in genere il passaggio generazionale, quando avviene senza conflitti e in armonia in famiglia, riesce a sprigionare un extra impegno per fornire alla futura generazione un’impresa in salute con tutti i razionali e i processi funzionanti.

In sostanza, il modello di business ideale non si basa solo sugli aspetti finanziari.

Sono in particolare aspetti etici e di sostenibilità che fanno la differenza e che riescono ad esprimere in pieno una delle più importanti caratteristiche delle imprese di famiglia.

La resilienza, ovvero la capacità di superare ogni avversità grazie a tenacia e creatività.

E conoscendo tante imprese di famiglia certo sarebbero bastati anche esempi di nostre imprese per comprendere questa sacrosanta verità

Davide Merigliano – Senior Partner – Modulo Group

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28 AprFAMILY BUSINESS

Un consiglio al giorno per la continuità d’impresa

by davide merigliano0 Comments

Un consiglio al giorno per la continuità d’impresa

Credo sia utile ogni tanto fare un breve riepilogo per rappresentare alcuni punti fermi.

In sintesi è utile riepilogare che il passaggio generazionale:

non è un evento, ma un processo che può richiedere anni;
richiede consapevolezza delle caratteristiche personali e di leadership, nonché di quelle strategiche della organizzazione;
è un processo nel quale le componenti psicologiche sono rilevanti;
deve essere pianificato con attenzione;
deve guardare lontano e in avanti con spirito e attenzione alla innovazione.

In questa prospettiva, ecco alcuni consigli sempre utili:

create quanto prima le condizioni affinché i successori si facciano le ossa;
anticipate i tempi per non farvi cogliere di sorpresa;
conoscete la vostra azienda e sostenete una cultura dell’innovazione, in grado di salvaguardare in autonomia il suo futuro;
non improvvisate ma sperimentate e, nella sperimentazione, mettete alla prova l’erede;
visione e missione non sono “americanate”, ma l’essenza dello scopo dell’organizzazione che, rivista attraverso il dialogo intergenerazionale, può garantire il successo dell’azienda;
osate con coraggio.Il passaggio generazionale ha aspetti strategici, organizzativi e psicologici da tenere in considerazione, oltre a quelli più rilevanti dal punto di vista legale e fiscale.
Come in tutti i processi, non sono rilevanti gli errori commessi, ma il fare e il rifare, in modo che, passo dopo passo, si possa arrivare alla meta. Fate quindi il primo passo documentandovi o partecipando a seminari oppure ricercando su Internet fonti informative che vi possano aiutare a creare maggiori consapevolezza e chiarezza nel percorso da seguire.

In Modulo Group ci capita spesso di lavorare con imprese di famiglia e in funzione della storia e soprattutto del momento nel quale si colloca il nostro intervento, cerchiamo di calibrare la scelta delle persone e ogni intervento di consulenza e formazione in maniera funzionale alla continuità dell’impresa.

E’ sulla continuità dell’impresa che poniamo il focus delle nostre azioni perchè in questo modo crediamo di poter servire i nostri clienti e aiutare il contesto nel quale opera l’impresa.

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28 AprFAMILY BUSINESSLEADERSHIPSenza categoria

La prima cosa da fare per impostare la continuità di impresa

by davide merigliano0 Comments

La prima cosa da fare per impostare la continuità di impresa

Aprile 28, 2020
, 1:55 pm
, FAMILY BUSINESS, LEADERSHIP, Senza categoria

Come impostare un passaggio generazionale.

Spesso mi domandano quale è la prima cosa da fare per iniziare ad impostare un passaggio generazionale di successo in una impresa di famiglia..

La risposta sembra banale e suggerisco immediatamente all’imprenditore di conoscere nei dettagli la sua “creatura” o se preferite il “figlio” al quale stiamo prospettando di crescere assieme ad altri attori.

Spesso infatti, in particolare se l’azienda nel tempo è cresciuta, il senior non conosce tutti i processi nel dettaglio e magari anche il modello di business può aver subito degli aggiustamenti senza esserne consapevole.

Cosa succederebbe infatti se dovessimo cedere/vendere l’impresa ad un terzo attore.

Un information memorandum per un passaggio generazionale aiuta.

Predisporremo un bel information memorandum nel quale descrivere nel dettaglio tutte le caratteristiche della nostra impresa di famiglia.

Analogamente il suggerimento è di pensare che lo junior sia esattamente come un possibile acquirente a cui dobbiamo descrivere tutti i processi caratteristici e i ruoli di ciascuna persona all’interno di essi.

In questo modo il senior potrà fare una ricognizione attenta e soprattutto avremo una sorta di fotografia aggiornata del momento nel quale lo junior è entrato nell’operatività.

Apprendere dove siamo e impostare un passaggio generazionale di successo.

Sarà l’occasione di apprendere e anche di mettere in evidenza possibile migliorie per le quali potrebbe essere già il momento di mettere alla prova il giovane erede in un progetto di miglioramento.

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22 AprFAMILY BUSINESSLEADERSHIP

Storia e Strategia di Impresa di Famiglia

by davide merigliano0 Comments

Storia e Strategia di Impresa di Famiglia

Aldi è tra le imprese familiari più grandi e di maggiore successo nel mondo.

La sua riuscita è un caso che affascina perchè in pochi decenni partendo da una dimensione locale ha rivoluzionato un settore e cambiato alcune abitudini.

Nella sua ascesa ha continuamente infranto le teorie tradizionali.

I due fondatori non facevano quello che si “doveva” fare, ma quel che ritenevano “giusto fare”.

Mentre il tradizionale commercio di generi alimentari basava la concorrenza sul suo assortimento e sulla varietà delle marche offerte, Aldi riduceva drasticamente l’offerta rinunciando alle marche e puntando essenzialmente sul prezzo.

I fratelli Albrecht osarono infrangere le regole offrendo vantaggi concreti a tutti i consumatori scoprendo il discount.

I fratelli di Aldi non si fermarono a una drastica riduzione dell’offerta e proseguirono in una standardizzazione maniacale di tutti i processi aziendali.

Mentre il resto del mondo rifletteva sulla complessità via via maggiore dei processi, Aldi stabiliva il principio della semplicità come nuovo paradigma del successo.

Anche in relazione alla propria capacità di finanziarsi il gruppo si appoggiò esclusivamente ai fornitori evitando di utilizzare il sistema bancario che ben avevano conosciuto all’avvio della attività imprenditoriale.

Anche per accelerare la crescita il ritmo di espansione è stato scandito solo dalle risorse finanziare a disposizione.

Mentre i critici guardano come sintomi di stanchezza la lentezza della crescita, questo elemento rappresenta la volontà da parte di Aldi di anteporre esplicitamente la propria autonomia alla crescita.

Anche per quanto riguarda la Governance Aldi ha seguito un proprio percorso e da subito i i fratelli hanno fatto confluire le proprie quote in una fondazione e da qualche anno in occasione del ritiro di Karl Albrecht dalla guida di Aldi, la famiglia ha rinunciato al diritto ad operare in futuro nel management dell’impresa.

Evidentemente Aldi ha avuto successo e la sua riuscita non è ne casuale ne spontanea.

Anche Ikea, Walmart, Miele e molti altri ce l’hanno fatta, ricorrendo ad approcci non convenzionali.

Tutte queste imprese sono infatti esempi formidabili che ci aiutano a capire con quali strategie si è vincenti sul mercato.

Per aver successo il management di una impresa di famiglia deve sforzarsi al di là dell’adattamento ottimale alle condizioni generali dell’ambiente, di trovare risposte alle opportunità e ai rischi addizionali che nascono dal carattere particolare dell’impresa.

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21 AprFAMILY BUSINESS

COME COSTRUIRE LE FONDAMENTA DELL’IMPRESA DI FAMIGLIA

by davide merigliano0 Comments

COME COSTRUIRE LE FONDAMENTA DELL’IMPRESA DI FAMIGLIA

La definizione di una “visione” unificante, capace di mobilitare energie e competenze nonchè di rendere non solo compatibili ma anche sinergici “vecchi” e “nuovi” business, diventa elemento chiave per costruire le nuove fondamenta del futuro di ogni Impresa di Famiglia.

La scelta di competere attraverso strategie di differenziazione/specializzazione, ha come premessa e come obiettivo “l’essere diversi”. Il tema dell’identità (chi siamo, chi vogliamo essere, quali sono le caratteristiche che ci differenziano o ci possono/potranno differenziare dai nostri concorrenti) è quindi centrale e fondante nella definizione di strategie di differenziazione.

Elaborare una propria identità differenziante implica in prima battuta riconoscere quegli elementi che sono specifici dell’impresa. Questi sono essenzialmente riconducibili a “valori” (le convinzioni e le motivazioni che ci spingono e ci guidano nell’agire) e “competenze” (ciò che sappiamo fare o che potremmo saper fare) detenuti o sviluppabili dall’impresa. In parallelo si tratta di identificare quali valori e quali competenze possono essere fondamentali per creare “unicità” (differenza “vera”, percepibile dai concorrenti) e “plus di valore” (per i clienti prima di tutto, per l’impresa in secondo luogo). Ciò implica da un lato riconoscere quelle aree di opportunità, coerenti con la nostra “identità”, che già il mercato ci può offrire; dall’altro costruire ipotesi/percorsi di sviluppo per “costruire” opportunità di mercato che valorizzino la nostra identità.

Noi chiamiamo l’insieme di queste riflessioni/elaborazioni processo di elaborazione della “visione aziendale”. La visione aziendale ha uno scarso potere operativo ma ha due fondamentali ruoli: far convergere passioni, motivazioni e comportamenti sui principi di base del progetto di “costruzione del futuro” dell’impresa, e guidare la costruzione delle strategie e delle politiche di impresa. E’ quindi “il grande patto” che l’impresa fa con i suoi dipendenti per la costruzione del suo e del loro futuro.

La “visione”, per essere potente, deve quindi avere come base un processo di creazione e condivisione quanto più ampio possibile.

Il percorso che propongo è costruito sulla base di quattro principi di funzionamento:

vuole coinvolgere, motivandoli, gran parte dei responsabili;
vuole portare al centro la capacità di proposta dei suoi partecipanti;
vuole favorire l’emergere di varietà e diversità di contributo dai suoi partecipanti;
vuole favorire l’identificazione di sintesi unificanti capaci di assicurare un’ampia e diffusa condivisione.

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17 AprFAMILY BUSINESS

Consiglio di Famiglia : per garantire il successo nel passaggio generazionale

by davide merigliano0 Comments

Consiglio di Famiglia : per garantire il successo nel passaggio generazionale

Spesso, lavorando con imprese ed in particolare con imprese di famiglia, mi accorgo della mancanza di strumenti utili per garantire un corretto funzionamento ed in particolare per porre le basi per un passaggio generazionale di successo.

Il primo degli strumenti per la gestione della governance famigliare propedeutici non solo ad una corretta gestione dei rapporti famiglia-impresa ma anche ad impostare un passaggio generazionale di successo è il Consiglio di famiglia.

Spesso infatti, covano all’interno dei diversi nuclei familiari, malumori per scelte o decisioni, non comprese o scarsamente condivise.

Il Consiglio di famiglia, composto dai familiari, consiglio si possa riunire due-tre volte l’anno per discutere i problemi legati alla sovrapposizione istituzionale.

Può partecipare un “facilitatore” esterno alla famiglia (un consulente aziendale specializzato in aziende famigliari, uno psicologo organizzativo, ecc.) ed è solitamente presieduto da un familiare “anziano”, stimato per il suo equilibrio.

Il Consiglio di famiglia si occupa di:

definire la concezione dei rapporti famiglia-impresa e le regole in cui tradurla, formalizzandole possibilmente in un documento (il “patto” o accordo di famiglia);
scegliere i membri che entreranno in impresa e quelli a cui l’impresa sarà inibita;
definire delle politiche di scelta, formazione e affiancamento dei successori in impresa;
informare tutti i familiari dell’andamento dell’impresa (sulle strategie adottate e sulle relative performance);
definire le politiche formative per i giovani membri della famiglia interessati ad assumere responsabilità in impresa;
gestire le tensioni e i conflitti familiari che possano sorgere nella quotidianità e in fase di scelta del successore;
tutelare e sviluppare il patrimonio familiare, anche in vista dei passaggi generazionali che dovranno avvenire.

Quindi, il Consiglio di famiglia è un tavolo per consentire ad ogni familiare di esprimere i propri valori e le proprie attese e di conoscere quelli degli altri, favorendo così il dialogo e la coesione. Inoltre favorisce lo sviluppo delle capacità funzionali all’esercizio responsabile della proprietà: ascolto, comunicazione, soluzione dei conflitti, leadership e trasmette ai giovani la distinzione fra le questioni di famiglia e le questioni d’impresa.

Spesso il Consiglio di famiglia produce un documento che disciplini i rapporti tra impresa e famiglia e il passaggio generazionale, quello che nella prassi è definito “patto di famiglia”, ma che nulla ha a che fare con l’istituto giuridico omonimo.

Il Patto di famiglia non è un semplice patto para-sociale, ma un accordo d’onore e di comportamento che fa appello al senso di appartenenza alla famiglia. Costringe i familiari a riflettere sul tema dei rapporti famiglia-impresa: prima di prendere un impegno, il singolo prende coscienza delle sue conseguenze. Garantisce la trasparenza delle ragioni che orientano i comportamenti. Senza un patto di famiglia potrebbero essere adottati comportamenti giustificabili alla luce di principi individuali e non collettivi, mentre, in questo modo, i comportamenti divergenti risultano evidenti a tutti. Infine, funge da strumento di “pressione morale” nei confronti di chi vuole adottare comportamenti devianti rispetto alle regole e favorisce il consolidamento di una memoria storica che possa aiutare le generazioni successive a comprendere le ragioni del successo/insuccesso delle precedenti.

Tra le questioni che può e deve disciplinare un Patto di famiglia vi sono:

il ruolo della famiglia in generale;
la concezione di fondo dei rapporti impresa-famiglia;
il grado di commistione fra patrimonio familiare e azienda;
la politica di remunerazione del capitale;
i principi e le regole per i passaggi delle quote di proprietà del capitale dell’impresa in caso di morte o cessioni;
i principi e le regole per l’ingresso in azienda, la remunerazione e il sentiero di carriera dei giovani;
i principi e le regole per la nomina del leader;
la scelta e la designazione tra i vari ceppi familiari;
i principi e le regole per il ruolo e la composizione degli organi collegiali di governo della famiglia e dell’impresa;
i principi di formazione delle maggioranze in relazione a vari tipi di deliberazioni;
i particolari accorgimenti nelle nomine (manager esterni, consiglieri indipendenti, ecc.);
i principi e le regole per l’uscita dei familiari dalle attività di gestione e di governo;
le procedure in caso di conflitti;
la frequenza delle riunioni familiari;
i principi e le regole per la circolazione delle informazioni tra i soci familiari;
le regole per la limitazione delle attività imprenditoriali autonome dei familiari;
i principi per la formazione dei membri delle giovani generazioni;
i rapporti tra gli esponenti della generazione e quella successiva;
il momento del passaggio generazionale;
gli atti da compiere in caso di passaggio improvviso;
la scelta di eventuali arbitratori;
i principi e le regole per aiutare i familiari in caso di bisogno
i tempi e le procedure per la revisione del patto.

La lista qui sopra è un misto di elementi effettivi, sperati, dovuti e suggeriti.

Nella realtà, spesso, le regole che vengono stabilite più frequentemente sono minute e complesse pattuizioni per tenere chiuso il capitale ad estranei e affini sopravvenuti e per tenere il capitale ristretto ad un nucleo più o meno esplicitamente designato. Al più, si regolamentano opzioni e prelazioni per chi vuole/deve uscire dal capitale soprattutto in fase di successione generazionale, solo raramente stabilendo metodi di valutazione e accantonamenti di liquidità. In particolare tra seconda e terza generazione, viene spesso suggerito fra cugini e affini di formare un piano condiviso anche a medio termine per accantonare liquidità volta ad acquistare azioni dai soci di famiglia, creando addirittura un piccolo mercato interno e fissando un prezzo anno per anno.

Alcune imprese familiari hanno introdotto strumenti in tal senso, utilizzando sia lo strumento del Consiglio di famiglia, di cui si è detto in precedenza, sia arrivando a produrre e condividere un Patto di famiglia, anche se troppo spesso ed erroneamente si pensa che questi strumenti siano solo per imprese familiari di grandi dimensioni e che quindi le piccole e medie imprese siano immuni da tali problemi e non meritino lo stesso grado di attenzione e di intervento.

Questa visione distorta non può che produrre un indebolimento del sistema imprenditoriale, già esposto ad una serie di sfide competitive importanti che, per la mancata conoscenza o applicazione di semplici strumenti di gestione strategica, rischia di subire il processo di successione generazionale anziché guidarlo.

Ecco perché confido che sempre più imprese familiari si affidino a professionisti esperti per la progettazione e la gestione di momenti formativi ad hoc e veri e propri momenti di coaching imprenditoriale in azienda.

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16 AprBUSINESSFAMILY BUSINESS

L’impresa di famiglia: una forma di ricerca dell’immortalità

by davide merigliano0 Comments

L’impresa di famiglia: una forma di ricerca dell’immortalità

Riorganizzazioni, pianificazioni societarie e strategie finanziarie non possono assicurare la vita di un’impresa, se non si sa trasferire insieme al “corpo” e alla “mente” dell’azienda anche “l’anima” ovvero il sogno da cui è nata e che ne ha consentito lo sviluppo.

Spesso l’approccio adottato in tal senso nelle aziende familiari è miope: non si spinge oltre la parte più superficiale dell’azienda e non ci si domanda che cosa determini, a dispetto di macchinose operazioni societarie, il fallimento di così tante nuove generazioni delle grandi dinastie industriali.

A mancare è la trasmissione del sogno agli eredi. Soltanto il sogno può sconfiggere ogni limite in noi e trasformare la povertà in ricchezza, le difficoltà in intelligenza, la paura in passione. Ai giovani, che devono prepararsi alle responsabilità legate al fatto di ereditare il non lieve fardello di un’impresa di famiglia, occorrerebbero innanzitutto formazione ai valori, scuole che allenino all’integrità e che impartiscano saldi principi etici che consentano loro di reggere le pressioni del mondo finanziario.

La scomparsa di 20.000 aziende familiari in Italia ogni anno è anche il riflesso di un Paese che sembra incapace di generare il fattore produttivo più importante: il capitale umano. Un capitale umano “speciale”, dotato di quelle qualità e di quei princìpi morali che si sono sedimentati nel corso della nostra lunga evoluzione storico-culturale (senso della giustizia, onestà, lealtà eccetera); un capitale umano fatto di sognatori, di leader visionari e al contempo pragmatici, per i quali la dimensione dell’essere venga prima di quella del fare.

L’imprenditore genuino e integro vuole creare qualcosa che duri nel tempo.

In quest’ottica un’impresa può essere vista come una forma di ricerca dell’immortalità.

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15 AprFAMILY BUSINESS

Conflitti Familiari : La sfida del Sistema

by davide merigliano0 Comments

Conflitti Familiari : La sfida del Sistema

Le famiglie imprenditoriali non corrispondono sempre all’immagine ideale.

In molte sono all’ordine del giorno invidia, gelosia e risentimento e solo poche si sforzano in maniera professionale a trovare un adeguato equilibrio tra sfide familiari e imprenditoriali.

Spesso l’impresa diventa il luogo in cui si giocano conflitti familiari che risalgono già alla prima infanzia.

Dai litigi al parco giochi si passa a una lite persistente per il denaro, il potere e l’eredità a livello aziendale.

Tra queste rientra anche la storia della Famiglia Gucci, che dopo una ascesa repentina ha trovato una misera conclusione con omicidio e morte violenta.

Nel 1921 il sellaio Guccio Gucci di Firenze, creò un piccolo laboratorio; la sua maestria e il suo sicuro buon gusto resero l’impresa rapidamente di successo.

Ben presto Gucci aprì filiali in tutta Italia e vendette con grande successo borse, cinture e altri accessori di alta qualità.

La seconda generazione prosegui la storia di successo, internazionalizzò l’impresa e sviluppò Gucci come un brand di lusso leader in tutto il mondo.

Nella terza generazione si girò però pagina.

Gli eredi litigarono sulla direzione che doveva prendere il business, e in questo non furono troppo delicati.

Si raccontano di riunioni durante le quali volavano posacenere e altri vari oggetti, spesso non proprio leggeri.

Quando si venne a sapere che Maurizio si era assicurato la maggioranza delle azioni falsificando le firme, fu costretto a fuggire in Svizzera.

L’anno dopo, lo zio e i suoi figli vendettero le proprie quote a investitori arabi, che impiegarono ancora Maurizio come manager.

Ma la fine del clan Gucci era ormai inarrestabile e il peggio doveva ancora accadere.

Due anni dopo il passaggio ai soci arabi delle ultime quote dell’impresa, ormai in crisi, Maurizio Gucci fu ucciso il 27 maggio 1995 da un killer professionista su incarico dell’ex moglie.

I Gucci sono forse un caso particolarmente tragico e non certo isolato.

Invidia, gelosia e risentimento, assieme a contese per il patrimonio e il potere, costituiscono il Triangolo dell Bermude, in cui spariscono per sempre molte famiglie imprenditrici.

Che ci piaccia o no, i litigi nella famiglia dei titolari sono una delle maggiori cause di distruzione del valore della loro impresa.

Ogni famiglia ha lei stessa in mano la scelta: se vuole moltiplicare i vantaggi della proprietà familiare e giocare una positiva evoluzione armonica oppure confrontarsi con gli svantaggi derivanti dall’invidia, dalla gelosia e dall’animosità.

Di strumenti ve ne sono a sufficienza: bisogna solo saperli usare.

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14 AprFAMILY BUSINESS

CHE COS’È UN’IMPRESA FAMILIARE?

by davide merigliano0 Comments

On the other hand, organizations have the need for integrating in IT departments new technologies often using cloud services and other ways of direct access to the web. This pressure for IT departments to give…

20 FebFAMILY BUSINESS

L’evoluzione : il ruolo delle nuove generazioni

by davide merigliano0 Comments

Esiste una sola differenza rispetto alla biologia: nelle aziende gli uomini possono capire cosa sta cambiando e agire per essere preparati.

E’ necessario imparare dal mondo esterno cosa sta cambiando, impararlo più velocemente dei propri concorrenti e decidere per tempo cosa tenere e cosa evolvere.

Il compito di ogni nuova generazione nelle aziende familiari, e non solo, è di farlo.

Le nuove generazioni sono avvantaggiate perché comprendono meglio i cambiamenti del mondo esterno e li possono assimilare più velocemente, ma lo sono anche perché conoscono i processi imprenditoriali e hanno imparato sin dalla giovane età come questi si applicano all’azienda: è per questo che hanno un vantaggio rispetto a manager, anch’essi bravi e competenti, che però devono comprendere il funzionamento dei processi imprenditoriali partendo da zero.

Inoltre le giovani generazioni possiedono, se ben educate, parte delle qualità rare che sono state la fonte di creazioni dei processi imprenditoriali.

Un esempio può aiutare a spiegare come le nuove generazioni possono evolvere l’azienda di famiglia.

Alcuni anni fa un giovane era di fronte ad una decisione difficile. Suo padre aveva inventato un prodotto che per vent’anni aveva avuto un grande successo.

Ora toccava a lui.

Come innovare qualcosa che aveva avuto successo? Il nostro giovane decise di cambiare la confezione e un pò il prodotto, poi pensò che era anche necessario essere più internazionali e decise di cambiare il nome da Supercrema a Nutella.

Era il 1964 quando Michele Ferrero prese questa decisione. Quanto fosse buona, in tutti i sensi, oggi lo sa tutto il mondo, ma allora non deve essere stato facile.

Il 20 Aprile, quando il primo vasetto uscì dalla fabbrica di Alba deve essere stato un giorno di impazienza e speranza.

L’innovazione nelle imprese familiari ha molto a che fare con la necessità e il coraggio di restare ancorati a quello che si sa fare bene. Per i giovani imprenditori si tratta di salire su spalle giganti.

Salire in alto è difficile, faticoso e può dare vertigini: ma resta necessario se si vuole continuare, migliorare e competere.

Michele Ferrero è stato uno dei più grandi imprenditori mondiali ma, anche per lui, quella decisione non deve essere stata facile.

Pietro, suo padre, aveva trasformato in opportunità la tassazione dei semi di cacao che aveva reso costoso il cioccolato. Era partito dalle nocciole e aveva creato prima la Pasta Giandujot, un panetto da tagliare a base di nocciole, e qualche anno dopo la Supercrema. Michele capì che ci voleva qualche miglioramento e tanto coraggio.

Innovare partendo da una strada tracciata è più difficile ma ha il vantaggio di poter partire da competenze e conoscenze eccellenti, in alre parole, da spalle robuste.

L’innovazione deve essere il laborioso inseguimento di una opportunità e non l’abitudinario affinamento di ciò che si sa fare.

Le giovani generazioni devono saper adattare il DNA delle imprese di famiglia ai mutamenti del contesto esterno, perseguendo con volontà e coraggio le opportunità che vedono, basandosi su quanto fatto da chi li ha preceduti e cercando le risorse di cui non dispongono.

Tre ingredienti sono necessari per avere successo: umiltà, conoscenza dell’essenza imprenditoriale, volontà di agire.

Davide Merigliano – Senior Partner – Modulo Group